Михаил Осеевский:
Создание экосистем — признак времени не только в России

С 2018 года «Ростелеком» прошел через большой цикл обновлений — новая стратегия, ребрендинг, перезагрузка ценностей. О том, как идет эта трансформация, придется ли сотрудникам конкурировать с искусственным интеллектом и почему экономика партнерств — это наше будущее, «Вестнику» рассказал президент компании Михаил Осеевский.

«Ростелеком» ровно год живет и работает в новом брендинге. Похоже, новый образ полюбили и сотрудники, и клиенты. Можно ли говорить, что все получилось?

Графический образ и символика компании не могут существовать в отрыве от ее стратегии. Работа над брендом была частью реализации нашей стратегии превращения в цифровую компанию. На этапах поиска решения и его запуска в жизнь было много дискуссий, а профессиональный рынок, возможно, до сих пор обсуждает, удачное ли это решение. Мне оно нравится — современное, яркое, динамичное. Но самое главное, мы многое изменили в продуктах и технологиях, позиционировании и ощущении себя в глобальном мире. И наши клиенты действительно почувствовали это.

С новым брендом в компанию пришли новые ценности. Почему именно такое сочетание подходов легло в основу жизни компании и работы каждого из нас?

Речь скорее об эволюции ценностей, а не о внедрении новых. В компании не должно быть ценностных разрывов на разных этапах развития — на каждом появляются новые приоритеты, которые и выражают ценности. Безусловно, важна каждая, но для себя я выделил технологичность и простоту. «Ростелеком» работает на рынке услуг, предоставляя сервисы и людям, и бизнесу, и государству, для каждого сегмента наши продукты должны быть высокотехнологичными, современными и качественными, но простыми и удобными в использовании. Таргетируя эти ценности, я, конечно, не отвергаю человечность и развитие, которые поддерживают все изменения изнутри.

Команде топ-менеджеров не пришлось делать над собой усилий, чтобы принять все ценности и работать в соответствии с ними?

Вряд ли мы сможем найти в компании людей, которые скажут, что не полностью разделяют все четыре приоритета. Даже самый технологически продвинутый человек согласится, что простота — это здорово. Наша жизнь не состоит в познании технологических решений, нам хочется кайфовать. И наши клиенты хотят пользоваться удобными и приятными решениями без длинных инструкций.

Стратегия 2022. В какой точке ее реализации мы сегодня?

Мы двигаемся по глобальному треку продуктовой и технологической трансформации уже больше двух лет, хотя формально приняли эту стратегию в начале 2018‑го. С точки зрения акционеров и совета директоров, компания делает это довольно эффективно. Тем не менее мир вокруг нас быстро меняется: происходит отраслевая конвергенция, усиливается конкуренция. Это требует от нас большей гибкости. Поэтому мы уже начали работу над новой стратегией в связи с ожидающимся завершением сделки по консолидации Tele2. В рамках большой группы вместе с коллегами из Tele2 мы должны сформировать новые цели, более сложные и актуальные. Надеюсь, что нам удастся завершить работу над новой редакцией стратегии к середине следующего года. В значительной степени она будет отражать наше видение новых технологий, в том числе 5G. Мы видим, например, что наши базовые рынки становятся зрелыми, появляются альтернативы. Поэтому перед нами стоят серьезные задачи стратегического анализа.

Тем не менее нам уже удалось добиться доминирования цифровых услуг в выручке, их доля уже достигла 57%.

Нам удается главное — мы меняем и развиваем наш продуктовый портфель. В течение многих лет одной из базовых услуг остается фиксированная телефония, она очень быстро теряет выручку. Нам удается не только компенсировать ее за счет новых цифровых сервисов, но и обеспечивать общий рост. Главная задача стратегии не только в том, чтобы придумать, как заместить классические продукты, но и понять, как двигаться вперед с точки зрения выручки, маржинальности и эффективности.

Что в компании сейчас создает главные барьеры для успешной цифровой трансформации?

Отсутствие единого ИТ-ландшафта. Наша ИТ-команда во главе с Кириллом Меньшовым последовательно и настойчиво решает эту задачу, но по опыту других глобальных игроков могу сказать, что для перехода к единой целевой модели нужно несколько лет. При этом мы сейчас должны создавать новые продукты, поэтому прямо на марше приспосабливаем существующие решения к текущим запросам. В результате все МРФ должны перейти на единые цифровые платформы, в которые также предстоит интегрироваться дочерним компаниям. Это изменит подход к управлению группой. Мы по-прежнему развиваем матричную модель, но будем учитывать вес и активность крупных «дочек» и Tele2.

Очевидно, что в таких условиях сотрудники, занятые в ИТ-блоке, становятся самыми мотивированными на изменения и поиск нового опыта.

Меняются все, включая тех, кто занят в таких традиционных функциях, как, например, эксплуатация сети. Потому что наши продукты из телекома все больше трансформируются в ИТ. Традиционная телефония становится облачной, на смену кабельному телевидению приходит Wink. Переобучение людей и формирование новых команд в филиалах и МРФ — совершенно необходимый элемент нашей стратегии. Встречаясь с сотрудниками в поездках, я все время повторяю: не только компания должна создавать возможности для нового опыта, каждому сотруднику нужно начинать меняться.

Может быть, и здесь взять в союзники технологии? Например, один из лидирующих сегодня цифровых трендов, искусственный интеллект. Или это скорее конкурент человека?

Искусственный интеллект — это не сакральная сущность, способная изменить мир вокруг нас, а действительно лишь технология, которая может упростить, удешевить или ускорить процессы, необходимые для бизнеса, человека или государства. Поэтому относиться к ней нужно реально и взвешенно. Она хорошо работает в относительно узких областях, дает возможность создавать роботов для контакт-центров или сервисы анализа заемщиков для банков. Мы тоже используем искусственный интеллект, например, в видеонаблюдении или рекомендательных сервисах телевидения. Очевидно, что со временем будут появляться новые варианты применения. Но пока человеческий мозг остается самым эффективным компьютером, который обрабатывает большие данные, хранит их и создает новые идеи.

На недавней встрече с премьером Дмитрием Медведевым вы обсуждали внедрение облачной цифровой подписи. Что это и для чего нужно?

Это один из технологических элементов дистанционной коммуникации человека с государством. Как оператор портала госуслуг мы видим хорошую возможность сделать замкнутую экосистему удаленного взаимодействия, которая будет включать портал госуслуг с ЕСИА и Единую биометрическую систему. Но для того, чтобы дистанционно совершать юридически значимые действия, человек должен подтвердить личность и волеизъявление. Сейчас это можно сделать с помощью не очень удобной электронной цифровой подписи, для которой нужен физический носитель — токен. Наша идея состоит в том, чтобы все эти электронные подписи хранились без физических носителей в одном месте — облаке. Получится система, которая позволит и подтвердить личность, и совершить сделку гражданско-правового характера.

За последний год «Ростелеком» создал несколько партнерств в разных отраслях, от образования до телемедицины и национальной безопасности. Мы вдохновляемся примером Сбербанка?

Создавать экосистемы вокруг наших клиентов, отталкиваясь от наших базовых технологий, двигаться в смежные области — это основа нашей стратегии. Здесь возможны два пути: разработка собственных продуктов и коллаборация с теми, кто идет в ту же сторону. Например, в информационной безопасности мы развиваем продукты самостоятельно, а в образовании и здравоохранении мы в начале пути, поэтому действуем в партнерстве. Создание экосистем — признак времени не только в России, но и в мире. Компании, которые работают в сфере цифровых технологий, взаимодействуют друг с другом: Сбербанк с «Яндексом», мы — с Mail.ru и Ростехом. Я очень люблю выражение «экономика партнерства». Мне действительно кажется, что скооперироваться и сделать большое дело вместе — это очень современно и говорит о гибкости и профессионализме команд.

Значит, впереди новые партнерства в новых отраслях?

Цифровые технологии сегодня способны изменить любую отрасль и компанию. Мы постоянно думаем о том, что еще комплементарно нашему бизнесу, и смотрим на разные возможности. У нас сейчас много контактов, но я с удовольствием расскажу о них тогда, когда что-то будет сделано. Ясно одно: количество партнерств будет расти. Конечно, это непросто с точки зрения менеджмента. Одно дело управлять макрофилиалами и «дочками», другое — включить в этот периметр компании, в которых у нас даже не будет контрольного пакета. Нам нужно научиться управлять этим сообществом, защищать наши интересы. Работа в постоянно усложняющихся условиях для любой большой компании и ее топ-менеджмента — это управленческий вызов.

Вам как топ-менеджеру интересно получить такой опыт?

Ну мы не НИИ по получе‑ нию опыта (улыбается). Наши акционеры оценивают не опыт, а достигнутые бизнес-результаты. Они хотят, чтобы компания была современной, росла, зарабатывала больше прибыли. Любая модель управления должна отвечать этим задачам. И это достижимо только в том случае, если наши клиенты будут с удовольствием пользоваться нашими услугами, а наши сотрудники — с удовольствием их создавать.

Беседовала Юлия Серёгина, корпоративный центр
Поделитесь в соцсетях
Вернуться назад
Закрыть
Адрес редакции vestnik@rt.tu